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公司市場細分案例篇一
——市場細分實訓報告
班級：園林10-1班 學號：51020240024 姓名：李云艷 【摘要】企業的市場營銷要解決的一個中心問題，就是如何制定市場營銷戰略。目標市場是企業營銷戰略制定的核心，企業要確立目標市場，就必須進行市場細分。市場細分的實質是細分消費者，認識消費者的需求、動機、購買行為等方面的差異和共同性，從而選擇適當的服務對象，確定目標市場，制定最佳的營銷策略，從而使企業最大限度的謀求利潤，使得企業能長期特續的健康發展。在這種情況下，作為企業開啟市場大門—市場營銷，一直深受企業家和學者的關注。本文以市場營銷理論為理論基礎，分析康師傅礦泉水的低價戰略及王老吉的品牌戰略，對市場營梢發展的街趨勢進行了一些探討。
【關鍵詞】營銷 目標市場細分 低價戰略營銷 品牌戰略 服務營銷 創新 零售 批發
隨著全球一體化進程的加快和金融危機對世界經濟的影響,企業所面臨的市場環境將越來越復雜,競爭將越來越激烈,企業為應對越來越多的市場挑戰,必須對紛繁復雜的市場做出分析判斷,進而尋找出適合自身的營銷策略,更多地了解和掌握市場細分理論對企業營銷策略的制定越來越重要。本文試圖從兩個案例分析及普洱當地的市場調查談一談市場細分對企業發展的影響。
1市場細分的概念
市場細分也稱市場細分化，是20世紀50年代中期由美國人溫德爾·斯密提出的新概念。所謂市場細分，是指根據整體市場上顧客需求的差異性，以影響顧客需求和欲望的某些因素為依據，將一個整體市場劃分為兩個或兩個以上的顧客群體，每一個需求特點相類似的顧客群就構成一個細分市場(或子市場)。在各個不同的細分市場，顧客需求有較明顯的差異，市場細分對企業發展起著至關重要的作用。
2市場細分的作用
2.1有利于企業發掘新的市場機會 尋找新的市場機會，占領新的目標市場是企業營銷的重要課題，能夠影響企業將來的市場定位。而市場細分就是企業挖掘新的市場機會的技巧。
2.2有利于中小企業開拓市場，在大企業的夾縫中求生存
顧客的需求是多變的，各不相同，面對越來越細致的市場需求，大企業的資源是有限的，他們不能滿足部分顧客的需求。出現了滿足特殊或者是部分顧客需求的中小企業，汽車美容、診療私人會所等。例如：現在許多的新興職業不斷地涌出，試睡員，代替分手的人員等等。這就是市場細分的產物。
2.3有利于制定和調整營銷戰略與策略 對于企業來說，企業的營銷能力是有限的，把有限的資源合理運用到最大化，創造最大的經濟效益，是現代企業經營的關鍵。2.4有利于企業合理配置和運用資源
根據市場細分確定目標市場，揚長避短，合理的進行資源配置，使人力、財力、物力等進行合理的搭配，用最小的經濟消耗創造最大的財富值。
3市場細分的條件 對于不同的行業、不同類型的企業來說，實行市場細分必須具備一定的條件。3.1差異性
指某種產品整體市場中確實存在著購買與消費上的明顯差異,完全有細分的必要或某一因素足以成為細分的依據。例如，肉食品、糕點等產品要按民族細分，而大米、食鹽就沒有必要按照民族來細分。
3.2可衡量性
可衡量性是指市場細分的規模和購買力是可以估測商量的，即有明顯的區別，又有合理的范圍。
3.3可進入性 可進入性是指企業進行市場細分時，要考慮企業本身的實力、規模、經濟狀況。細分市場中，必須有本企業能有效進入和為之服務的市場部分。否則，就失去市場細分的意義。
3.4可盈利性
可盈利性質市場細分的容量能夠保證企業獲得足夠的贏利。如果容量太小，分的過細，則產品銷售量有限，不應作為細分的依據。
3.5穩定性
穩定性是指所劃定的市場細分，必須具有相對穩定性，以證企業有足夠的時間實施營銷方案，目標市場已面目全非，這樣的市場細分也就毫無意義。
5王老吉的品牌戰略 5.1背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？ 主要表現在以下幾個方面：
1）廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。許多的消費者搞不清楚王老吉是飲料還是涼茶，如果說是涼茶，但是紅罐王老吉的包裝卻與飲料無異，中國不是有句古話“良藥苦口”而且王老吉的口味又與飲料相近。
2）紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。許多消費者對涼茶的概念模糊，認為涼茶就是白開水或者是茶水。對涼茶的熟悉僅限于廣東浙南地區。而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
3）推廣概念模糊。如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？
5.2重新定位
為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作后，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”這一定位。成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活。這樣的定位有利于：1）利于紅罐王老吉走出廣東、浙南
2）避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
3）成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢 4）利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作 5.3市場細分——顧客群
購買王老吉的大部分人群是為了預防上火的人們，所以其中沒有什么年齡、宗教、職業、文化水平等等的限制。主要針對是預防上火的人群。所以很多人群吃了上火的食物，還未到要吃藥物來解決的時候，和一瓶涼茶是相當不錯的。同時他們近幾年來的廣告也做的相當的不錯，宣傳了其涼茶的特點，同時重點強調了其市場定位。在對學校周邊的經銷商的調查中，也感覺到他們對王老吉的廣告宣傳挺滿意的，同時在售后服務方面也做的很好。同時他們希望價格方面能夠下調一點，畢竟三塊五的零售價不是所有的消費者都能夠接受的，價格的下調，有利于擴寬市場，打開品牌知名度，進一步的調高銷售業業績。
由此可見市場細分，影響其品牌定位。同時市場細分的重要性凸顯出來，所以一個企業要得到很好的發展，市場細分、市場定位是必不可少的。
6康師傅礦物質水的低價策略 6.1背景
眾所周知康師傅被大家所熟知是因為方便面這個強大的企業鏈。現今延伸到康師傅餅干、康師傅飲料。康師傅礦物質水的成功則在于在低廉的純凈水與高端的天然水之間巧妙地開發出成本同樣低廉，品牌感卻較高的另類瓶裝水——礦物質水。
所謂的礦物質水，其實是在純凈水的基礎上添加礦化液而成的，為的是模擬礦泉水，因此也叫做“仿礦泉水”和“礦化水”。它對水源沒有要求，廉價的城市自來水便可作為原料。而礦化液也非常便宜，一千克礦化液平均價格不到80元，卻可以生產5噸礦物質水。而且據說康師傅礦物質水所用的礦化液是最低廉的礦化液，里面只含有2種礦物質，因此將一瓶550毫升的純凈水變為礦物質水，康師傅追加的成本不到1厘錢。
6.2低價策略
但是1厘錢卻為康師傅帶來了巨大的美譽度。通過巨額的廣告宣傳，“多一點，生活更健康”的概念已經深深烙入了消費者的腦海，即便是城市居民也難以分辨出人工添加的礦物質和天然礦物質有什么區別。所以，康師傅礦物質水一問世，“成分”就比娃哈哈純凈水“紅”，帶有了健康水的色彩。康師傅礦物質水營銷手段上的高明還在于看準了大眾對健康水的需求，通過偷換概念，將農夫山泉10年來不遺余力的消費者教化成果據為己用。這些年來，農夫山泉一直致力于宣傳飲用水應該含有均衡的礦物元素。康師傅則很聰明，它知道對于消費者來說，有沒有礦物元素是可以判斷的，礦物質是否均衡則在大部分消費的認知水平之外。因此只消添加廉價而單一的礦化液，便解決了純凈水不夠健康的問題，同時又避免了天然水源的成本壓力，可謂一箭雙雕，打了一個漂亮的擦邊球。
同時康師傅在包裝上瓶身上也下了很大的功夫，他的瓶身比其他同樣包裝的礦物質水輕2-3克，還有在每件礦泉水的包裝由原先的紙質包裝用塑料薄膜取代，不要小看這幾克的塑料薄膜，這樣可以大大的減少成本。是康師傅在礦物質水中占有一席之位。
由此也可見，市場永遠不會飽和，永遠向那些善于尋找夾縫的企業敞開著大門。
6.3康師傅市場細分——顧客群
康師傅的消費群主要是中國大部分炎熱地區的人群為主，因為水是每個人都不可缺少的，從而市場前景極大。特別是針對經銷商的優惠策略特別的多，所以許多的經銷商特別的喜歡代理康師傅礦物質水，相對于哇哈哈、農夫山泉銷量比較好，同時也能夠盈利較多。但是經銷商希望廣告能夠多打一點，許多人只知道康師傅方便面，并不知道康師傅礦物質水。同時希望康師傅礦泉水能夠突破一元大關，使市場占有率提升，這樣能夠使消費者比較容的能夠想到物美價廉這個詞。因為全球氣候變暖的緣故，很多地區的天氣相對于以前熱了許多，所以市場還存在許多的潛在顧客。同時希望加大工廠的建廠密度，最好是遍布全國。
企業的市場營銷要解決的一個中心問題，就是如何制定市場營銷戰略。目標市場是企業營銷戰略制定的核心，企業要確立目標市場，就必須進行市場細分。市場細分的實質是細分消費者，認識消費者的需求、動機、購買行為等方面的差異和共同性，從而選擇適當的服務對象，確定目標市場，制定最佳的營銷策略，從而使企業最大限度的謀求利潤，使得企業能長期特續的健康發展。
公司市場細分案例篇二
洗發水市場細分研究
班級：市營休閑
姓名：余晨妃
學號：1154120113
品牌一：飄柔
產品說明：
1989年10月，作為寶潔旗下的品牌，飄柔進入中國。十六年來，飄柔一直是中國洗發水市場的領導品牌，成為中國女性生活的一部分。柔順的秀發最美麗– 飄柔之定位篇 與西方消費者不同，在中國女性的心目中，美麗秀發的標準永遠都是柔柔亮亮，順滑易梳。潮流來來去去，惟獨這點從未改變。這也正是飄柔十六年來一直致力帶給中國女性的。挑戰柔順極限，不斷帶給人們升極的柔順體驗，這就是飄柔。從容面對壓力，保持自信優雅的形象，將最美好的自我展示在世界面前，這就是飄柔女性。
產品設計：
顏色：采用溫和的色系 外形：中規中矩 瓶身：三口之家的任務標志（符合產品的家庭護理）
瓶口：小口平面瓶口。750ml以及1l為按壓式
產品分類及其他：
有蘭花長效清爽去屑洗發露、茶樹長效柔順去屑洗發露、綠茶長效清爽去油洗發露、蘭花長效潔順水潤洗發露、絲滑輕盈護發素、杏仁長效柔順滋養洗發露等系列。規格分別有200ml、400ml、750ml、1l 等幾種。價格分別為9.9元、16.9元、29.9元、34.9元不等
產品歷程：
作為最早進入中國市場的國際護發品牌之一，十六年來，飄柔帶來了許許多多業界的第一，許許多多的美麗驚喜：
1989年秋，飄柔成為中國市場第一個洗發護發二合一品牌。
1989年12月，飄柔率先在中國市場推出5毫升輕便小包裝。
1990年，飄柔推出中國市場第一款去頭屑二合一洗發水。
1996年12月，飄柔在中國市場突破性地推出具有焗油效果的二合一洗發水。
2000年3月，飄柔特意為中國消費者設計推出首烏黑發二合一洗發水。
2000年8月，飄柔針對消費者不同發質的需求，推出輕盈均衡滋潤二合一洗發水。
2001年5月，飄柔為滿足消費者對洗發護發品的多重要求，推出全新多合一洗發露，只需一個步驟，即可輕松滿足頭發護理的多重需求，包括洗發、護發、去頭屑和令頭發清香怡人，使頭發更柔更順，幫助消費者保持良好形象，從而充滿自信地展現自我。
2001年11月，飄柔將滋潤去屑洗發露全新升級，采用新潤絲去屑配方，推出滋潤去屑二合一洗發露。
2002年9月，飄柔所有產品全新升級，新飄柔蘊涵三重滋潤配方，85%的消費者試用后覺得秀發特別柔順易梳。全球統一的新標志更具時代感，展現飄柔的自信本色。
2003年4月，飄柔推出富含特效人參營養滋潤精華的飄柔人參洗發露。新產品能 夠從根本上改善發質，不僅洗發護發，更能滋養頭發。每天使用，每天都能感受到發質的改善，2周后，秀發重現柔順光滑，更有生命力。
2003年9月，飄柔推出一分鐘焗油精華露。一分鐘焗油精華露內含高效護理頭發之焗油精華，能夠為頭發提供深入護理，補充水分和營養，并有效改善修復受損發質，洗發后，令頭發如焗過油般柔順滑亮。
2003年10月，飄柔品牌全線升級，成為飄柔精華護理系列，特別采用高科技蠶絲質感精華配方，飄柔精華護理系列洗發水比其他洗發水更稠，使用7次，秀發如絲般柔順，綢般質感。
2004年8月，飄柔隆重推出全新升級的飄柔精華護理系列。挾創新的微細焗油粒子配方這一目前最先進的洗發護發技術，全線升級的飄柔精華護理系列大膽提出―一次洗護，一順到底‖的響亮口號，為人們揭示了柔順的美麗發現。
2005年4月，飄柔推出鮮果精華系列，專門針對年輕人的發質設計，讓年輕的秀發體驗無比柔順，更好的表達自信，不羈，個性的自己。
廣告詞：
飄柔就是這樣自信。
看見她耍帥，我知道我喜歡她。看見她的溫柔，更讓我心動。秀發動、靜，每一面都美。發動，心動，飄柔
秀發動、靜，每一面都美
發動，心動，飄柔
目標市場：
以大賣場為主，牢牢占據一、二級城市市場。飄柔的主張是頭發要柔順，針對細分客戶是想要頭發柔順的客戶。一：飄柔起初主要針對的目標消費群體是18—25之間的女性，然而還有三個較為寬廣的消費群體：男性、18歲以下人群、老年人。二：據此，飄柔推出家庭護理系列洗發露。三：針對中低消費人群
品牌二：潘婷
產品說明：
潘婷是全球第一的發品領導品牌，一直以來，它以保護秀發健康，提供秀發最完美的呵護為原則，受到全球愛美人士的喜愛。繼去年掀起全球氨基酸護發風潮后，今年潘婷推出全系列升級配方，含有煥發氨基酸維他命原，能撫平秀發所受的傷害，補充秀發每天自然流失的3種關鍵氨基酸，潘婷洗發水每一瓶潘婷的洗發潤及潤發乳，都含有30萬兆氨基酸微粒化分子，微小分子能深層滋潤發干，不僅修護受損發質，更可以預防發絲受損，從內到外讓女性的秀發更加強健美麗，不論平常如何吹整染燙，潘婷全新升級系列都能帶給秀發彈性與活力，讓你每天展現迷人秀發
產品分類及其他：
潘婷乳液修復洗發露200ml/17.6元 400ml/25.9元
潘婷乳液修復潤發精華素200/ml17.6元 400ml/25.9元
三重深層修復潤發素150ml/18.9元
潘婷乳液修復免洗潤發乳50ml/5.9元 150ml/16.5元
300ml/28.5元
潘婷瑩彩深層修復洗發露200ml/17.6元 400ml/25.9元
潘婷瑩彩深層修復潤發精華素200ml/17.6元 400ml/25.9元
潘婷滋養防掉發洗發露200ml17.6元
400ml/25.9元
潘婷滋養防掉發潤發精華素200ml17.6元
400ml/25.9元
潘婷滋養防掉發潤發素150ml/18.9元
產品歷程：
作為寶潔公司旗下的秀發護理專家，潘婷品牌在全球一貫致力于健康頭發的護理，相信美麗源自健康，提供各種秀發問題的解決方案。
1940年，一名瑞士科學家在護理過程中發明了能增進頭發健康，讓頭發強韌，滋潤并增加彈性的維他命原（pro-v）；
1947年，潘婷品牌在歐洲誕生，不久之后登陸美國市場。由此，一個標志健康與美麗的名字“潘婷”開始在全世界掀起了護發的革命。
20世紀七十年代，潘婷發明了對日后影響深遠的護發素產品，徹底改變了人們對頭發護理的觀念。潘婷已經是世界上最大的洗發露和潤發精華素品牌，在中國潘婷成為第一大潤發精華素品牌和第三大洗發露品牌。
1992年，潘婷登陸中國市場，攜手亞洲頂級明星和模特，把先進的頭發護理理念傳達給億萬中國消費者，幫助每一位女性展露優雅高貴的東方魅力。潘婷品牌登陸中國，攜手亞洲頂級明星和模特，把先進的頭發護理理念傳達給億萬中國消費者，幫助每一位女性展露她們優雅高貴的東方魅力。
2000年，潘婷又推出新一代護發用品，潘婷倡導根據顧客所期待保持的發型來分類，并將發質條理到最健康的狀態。
2006年，潘婷品牌與東方衛視共同打造了―潘婷閃亮之旅‖大型電視節目。上千名擁有美麗夢想的女性通過閃亮之旅，尋找到自己無限的美麗可能，同時在潘婷的幫助下實現了不同的美麗夢想。
廣告詞：
潘婷相信，每一個你都是最獨特的自己，擁有無限的美麗潛能，那么，從現在開始和全球頂級護發科技與閃亮新主張同行，相信每一個女人由內而外的轉變可能，與新潘婷一起，綻放屬于你的獨特光彩！
潘婷相信，每一個你都是最獨特的自己，擁有無限的美麗潛能。與新潘婷一起，綻放屬于你的獨特光彩！
別了，一瞬間的美，再也不需要短暫的修護效果，現在，來跟我們告別所有的煩惱吧。
目標市場：
目標消費群體是二十到三十歲之間的年輕女性，她們是學生或是剛走上工作崗位，頭發干枯有損傷，需要護理頭發并能展露自己優雅的特性，因此該洗發水的訴求對象也是這些愛美女性。她們具有較高的文化程度及經濟基礎。個性張揚，有主見。日常開支具有計劃性，比較注重自己的形象，細心呵護頭發皮膚，容易接受新事物，并愿意嘗試購買新產品。
品牌三：沙宣
產品說明：
沙宣是寶潔公司洗發水品牌中的后起之秀，他們請來國際著名美發專家維達.沙宣做自己的品牌形象大使，并用維達·沙宣本人的名字作為品牌，從而樹立起專業洗發、護發的形象，而―我的光彩來自你的風采‖則有畫龍點睛之感。作為國際美發先鋒，沙宣的靈感來自四面八方。從懷舊的搖滾到摩登的t臺時裝秀；從經典的建筑到耐人探索的星際，每一款都張揚著沙宣的創新精神。
產品分類及其他：
沙宣修護水養洗發露750ml/88元
200ml/30元
400ml52元
沙宣垂墜質感洗發露750ml/88
200ml/30元
沙宣水潤去屑洗發露750ml88元
400ml/52元
產品歷程：
在30歲時維達沙宣開設了首家個人大型沙龍，他劃世紀的創意與才華更徹底改變了人們的造型。1958年沙宣首先發明了―造型剪‖的技巧(theshape)，依據個人特有的頭骨結構及其與幾何形狀的配合觀念來剪發。他嚴謹的造型搭配起精準的線條，能讓婦女由日常沉悶而費時的整發過程中解放出來。自此，維達·沙宣更不斷地超越自我，創造出許多輝煌的紀錄，因此能在本世紀競爭激烈的時尚工業中脫穎而出，成為最具影響力的人物之一。
六十年代是一個充滿刺激與創造力的時代，當時的倫敦，出現了如披頭士樂隊（beatles,又稱甲殼蟲樂隊）和設計師瑪麗·關一批崇尚激情創造的群體人物。
維達·沙宣亦是其中的佼佼者。一九六三年，瑪麗·關邀請維達·沙宣為她的模特兒設計全新發型，要求既不能掩蓋服裝的優點，又要設計獨特、充滿時代感、維達·沙宣富于創意地根據個別模特兒的不同輪廓，配合幾何形狀的線條，設計出造型簡單別致的沙宣短發。香港著名女演員關南施（nancykwan）是首位沙宣短發的模特兒。
這個大膽創新的發型設計轟動了時裝界和傳媒。女士們蜂擁而至邦德街的沙宣發廊。維達·沙宣和他旗下天才橫溢的發型師們不斷地創造出突破性的發型，例如不對稱式、五點剪式和希臘女神發型。每個人都對維達·沙宣的發型設計趨之若鶩，被稱作經典之作的沙宣剪發技術（sassooncut）以其細致的造型和利落的線條，徹底將女士們從當時單調、呆板的發型束縛中解脫了出來。
現在維達·沙宣的名字和他的名人顧客都蜚聲全球。無論是搖滾歌星還是政界名流，如今都對發型設計越來越重視，維達·沙宣的影響由此可見一斑。維達·沙宣對美發界的貢獻，就好象披頭士帶動流行音樂熱潮那樣舉足輕重。維達·沙宣的創意在美發界及時裝界帶動了無窮動力，他應業內人士和顧客的要求，研制成vidalsassoon沙宣美發產品系列，并于一九七四年推出。該套產品結合了專業發型設計師的實際經驗和科學家們的先進科技成果。一九八三年，維達·沙宣將其公司的產品部售予richardson-vicks。兩年后，該公司被寶潔(procter&gamble)公司收購。維達·沙宣現任寶潔公司的顧問，積極參與產品發展和市場推廣各方面的工作，從構思、配方研制、產品試驗、包裝設計到廣告推廣的形象，他都不斷地提供意見。維達·沙宣的親身參與，確保了以他名字命名的產品能夠充分體現其個人理念和哲學的精粹。維達·沙宣所發展的事業如今已成為跨國企業，因而所接觸的社會階層也比以往更廣泛，但維達·沙宣的精神始終不變，那就是推行教育、忠誠服務、追求創意及卓越品質、注重造型的實用性、擺脫冗贅的枷鎖、達到簡潔就是高雅的最高境界。維達·沙宣不僅僅是國際發型界公認的頂級大師，也是優質護發、美發產品和專業美發教育權威的象征。多年來，沙宣始終站在潮流之巔，引領發型時尚，并將先進的美發技藝和理念帶到世界各地。
1997年，沙宣品牌正式進入中國，致力于發展中國的美發事業。如今，沙宣已成為中國消費者鐘愛的時尚品牌。為消費者提供專業美發產品，幫助他們展現個人風采，正是沙宣品牌不變的承諾。1997年9月沙宣品牌在上海舉行中國第一場發型時尚表演，沙宣洗發露和潤發露在華東地區正式上市。
1998年9月沙宣親攜創意隊伍在北京舉行第二場國際發型表演，沙宣品牌在中國全面推出。
1998年12月沙宣在上海舉辦首屆―國際流行趨勢講座‖。
1999年5月沙宣首次參加上海國際服裝文化節，并舉辦第二屆―沙宣國際流行趨勢講座‖。
1999年7月沙宣及其創意小組在北京舉辦新世紀發型表演，正式推出新一代沙宣洗、護發系列產品及全新沙宣品牌標志。
1999年11月沙宣在―國際流行趨勢講座‖中推出了其在中國的第一款美發造型產品―沙宣自然動感造型摩絲‖。
2000年5月沙宣創意小組第二次參加―上海國際服裝文化節‖。
2000年11月沙宣在上海舉辦第三屆―沙宣國際流行趨勢講座‖，展現2001年春夏的最新潮流咨詢。
2001年5月沙宣設立了其在中國第一家專業美發培訓機構——上海沙宣美發學院，這是沙宣目前在亞洲唯一的一家美發培訓機構。
2001年9月目前亞洲唯一專業沙宣發廊正式在滬成立。
2001年10月沙宣在全國各大商場及超市設立了―沙宣時尚專業展柜‖，以先進的頭發檢測儀器和時尚電腦宣傳資料為消費者帶來更專業和完善的咨詢服務。
2002年8月沙宣參展―中國美容美發節‖。
維達·沙宣所發展的事業如今已成為跨國企業，因而所接觸的社會階層也比以往更廣泛，但維達·沙宣的精神始終不變，那就是推行教育、忠誠服務、追求創意及卓越品質、注重造型的實用性、擺脫冗贅的枷鎖、達到簡潔就是高雅的最高境界。
目標對象：
光鮮的外表，善交際、新潮流新咨詢的先鋒，勇敢嘗試新流行、名牌的消費者，重視名牌的價值和身份表征的認同，收入未必高，但是只要認同名牌，傾囊而出也在所不惜。
品牌四：海飛絲
產品說明：海飛絲始創于
1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。著名護發品牌海飛絲奉獻最新研究成果——活力鋅。
產品分類及其他：
洗發露、護發素、頭皮頭發按摩膏、頭皮修護精華乳
產品歷程：
海飛絲是寶潔公司的一款洗發精產品，屬于中檔洗發品牌。1986年進入臺灣，1991年進入中國大陸，以―去頭皮屑‖為其特點。
在中國大陸，海倫仙度絲被稱為海飛絲，但臺灣早年也由葡萄王企業公司推出過同名的洗發精，亦以去頭皮屑為號召，但兩者并無任何關系。
在中國大陸市場，海飛絲還有護發素，2006年換了全新的包裝，護發素也全新什級。
海飛絲的主要成分中含有zpt，是一種除真菌的化學成分，所以海飛絲能夠起到防止頭皮屑的作用。
著名護發品牌海飛絲奉獻最新研究成果——活力鋅。這一最新研究成果的突破之處在于全面激發了―鋅‖的活性狀態，使它在去屑產品中更好地發揮作用，更快速有效去屑，讓秀發盡享無屑的新生。
目前含鋅配方的去屑產品面臨的最大挑戰，就是如何讓鋅制劑達到最好的去屑功效。海飛絲突破性發現，通過全面激活鋅的優化狀態，增強鋅的活性，可以大大改善含鋅配方產品的去屑效果。如果我們拿打仗做個比方，普通的鋅制劑一次只能輸送有限的炮彈，而活力鋅不但一次能夠輸送更多的炮彈，還能夠完成更多回合的部署。因此可以達到前所未有的卓越去屑效果。
海飛絲是美國寶潔公司旗下著名的洗發露品牌，1963年全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除頭屑的洗發露誕生。自此，有效去除頭屑成為海飛絲品牌深受全球消費者喜愛的最出色的功效。
海飛絲通過有效抑制導致頭屑產生的因子，可以實現頭部皮膚結構的重建，從根本上減少頭屑問題，提升對頭皮的修復力，最終去除頭屑。
寶潔旗下海飛絲品牌于北京柏悅酒店舉行盛大新品上市發布儀式，隆重推出海飛絲高端頭皮養護產品——海飛絲絲源復活組合。該系列產品是海飛絲第一條專為頭皮養護而設的高端產品線，它的上市填補了寶潔公司在高端頭皮養護產品領域的空白，是海飛絲作為頭皮護理專家為中國消費者帶來的又一力作。寶潔公司海飛絲品牌高層，海飛絲絲源復活組合形象大使——著名女導演張艾嘉女士共同出席活動，與全國各大媒體共同分享頭皮養護的新興護發理念以及現代都市女性減壓之道
廣告詞：
頭屑太多、影響形象，怎么辦？現在好了，有了全新海飛絲：頭屑去無蹤？秀發更出眾。
目標市場：十八至三十歲的年輕一族，這一年齡間斷的人大多比較喜歡時尚潮流的東西。海飛絲的定價相對于其他產品售價要高，屬于中高檔類，所以購買此類的消費者要具有一定的經濟能力。
品牌五：伊卡璐
產品說明：
伊卡璐草本精華產品系列介紹伊卡璐草本精華產品系列自1996年1月起，在中國先后推出15個不同種類、26個不同規格的產品，從洗發露、護發素、去頭屑洗發露、二合一洗發露到定型產品，擁有最全面的美發產品系列。其以成分天然為主要特色，帶來與眾不同的清新感覺，正吻合全球性“回歸自然 崇尚環保”的生活潮流，深受消費者喜愛。伊卡璐草本精華產品系列均采用天然植物精華、融匯純凈高山泉水配制而成，蘊含天然花草清香，香味曾獲“美國香料協會”大獎。新穎獨特的透明包裝，突出產品的天然純凈，產品充分利用可再生自然資源，不含任何石油化學成分及動物副產品提取物，能被微生物分解.產品分類及其他：
伊卡璐滋養水潤椰果精華洗發露750ml/60元
355ml/30元
175ml/17元
伊卡璐清爽去屑蘆薈精華洗發露175ml/17元 355ml/30元
伊卡璐直發垂順草本精華洗發露175ml/17元
355ml/30元
伊卡璐直發垂順草本精華潤發乳355ml/39元
產品歷程：
70多年輝煌歷史中，伊卡璐創造了很多的業界第一，被推崇為洗發護發美發行業的佼佼者。70年代，伊卡璐配合回歸自然的潮流，提取草本精華，研制出富含天然香味的洗發露和護發素。草本精華系列的洗護產品在美國一推出就大受歡迎.斯坦福科研中心為首的伊卡璐產品研究中心, 憑借雄厚的技術力量, 經過多年來不懈的努力，讓伊卡璐在染發和洗護發領域處于領先地位，被推崇為業界的佼佼者。作為全球第五大洗發護發品牌，伊卡璐在用戶中擁有良好的信譽度及美譽度, 受到廣泛的歡迎, 年銷售總額近十億美金。2008年，全新上市的伊卡璐草本精華系列，延續品牌自然獨特的個性，提出暢享愉悅生活的新主張，從自然出發―悅享‖非凡生活。快快加入伊卡璐―悅享族‖，生活就是你想要的―悅享受，悅快樂‖全新世界。
廣告詞：
你想要成為童話中的“灰姑娘”嗎 我幫你來實現 目標市場：伊卡璐屬于較高端產品，達到體現優越性的目的，價格比較高，要由具有一定經濟能力的人購買，適合白領人群。伊卡璐中的草本精華到來與眾不同的生活情調，適合追逐潮流的學生群體。
公司市場細分案例篇三
市場細分、目標市場選擇和市場定位
案例
一、抓住空白點 日本電視機生產企業從1961年開始，向美國出口電視機。當時美國不只是世界頭號電視機生產強國，而且，美國消費者還普遍存有東洋貨是劣質貨的觀念。但日本企業經過認真的市場分析發現，在美國市場上，12英寸以下的小型電視機是一個產品市場空白點。當時美國電視機生產企業都縣小型機利潤少而不愿經營，并且錯誤地認為小型機消費時代已經結束。但事實上仍有不少消費者需要它，日本企業借機將小型機打入美國市場。正由于日本企業從美國產品市場空白點入手“鉆”入美國，因此，為受到強大的美國企業的反擊。待之羽翼豐滿，占領大型電視機市場時，美國電視機廠家再反擊已為時過晚。
[試析] 結合此例談談企業進行市場細分的重要性。[分析] 從此例看出市場細分具有重要的意義：
首先，有利于發掘新的市場營銷機會。企業要搞好營銷，首先就要尋找機會，抓住機會。企業通過市場細分，就可以有效地分析和了解各個消費者群的需求滿足程度和市場上的競爭狀況，發現哪些消費者的需求已得到滿足，哪些消費者的需求尚無適銷的產品去滿足，并可以發現各類產品的競爭激烈與否，從中發現商機，開發適銷對路的產品，發揮企業潛力。日本電視機生產企業發現市場空白點，這是他們進行市場細分的結果。他們經過細分美國電視機市場，發現小型電視機市場存在著潛在需要，尚無相應的產品去滿足，開發這個市場將大有作為。其次，市場細分有利于提高營銷效益。在市場細分之后，可以選準適合自己進入的目標市場，集中優勢力量，充分利用人力、物力、財力，揚長避短，減少競爭和壓力，有的放矢地開展針對性的營銷活動。日本企業成功地把小型電視機打入美國市場，最重要的一點是避其鋒芒，即避開了大型和一般電視機的激烈競爭，未受到美國企業的反擊，減少了因競爭而帶來的損失。
林昌橫是一位華僑企業家。1958年到巴黎繼承父業，經過二十多年的苦心經案例
二、林昌橫的“量力而營”術
營，他把一個當時只有6名工人的小廠發展成為現今法國第二大皮件廠，產品不僅暢銷法國，而且還遠銷德國、瑞士、以色列、非洲等地。林昌橫生財有道，他制定產品銷售價格的秘訣是，先算算顧客能從口袋里拿出多少錢，然后決定采取何種產品定價策略。他認為，中低檔商品定價過高，顧客不敢問津，高中檔產品定價過低，顧客反而認為質次也不愿意買。例如，他生產的皮帶，就是根據法國人的高、中、低收入定價的。低檔貨適合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，這部分人較多，就多生產些。高檔貨適合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范圍內，用料貴重，有鱷皮、蟒皮，但是，這部分人較少，就少生產些。有些獨家經營的貴重商品，定價就不封頂，因為有錢的人，只要他喜歡，價格再高他也會購買。中等貨就定在200至300法郎上下。這樣做，既擴大了市場，又能得到較多的盈利。
[試析] 用市場細分原理分析林昌橫經營取得成功的原因是什么？ [分析] 從市場細分策略原理分析林場橫經營取得成功的原因大致有兩點： 1．進行了市場細分。市場細分就是根據消費者明顯的不同特性，把市場分割為兩個或更多的消費者群的過程。每一個消費者就是一個分市場，各個分市場都是有需要與愿望相同的消費者組成的。市場細分是企業經營的基礎，細分標準有地理因素，社會經濟因素，心理因素和購買行為因素。林昌橫是根據社會經濟標準中“收入”情況來細分市場，靈活經營的。他把消費者以收入不同劃分三類，即高檔需求、中檔需求和低檔需求，每一類就定為一個分市場，然后采用相應的產品價格策略來滿足他們。2．采用了差異性目標市場策略。差異性目標市場策略就是按照不同市場的需要，設計不同的產品和運用不同的營銷策略為分市場服務。林昌橫把皮件分為三個分市場后，就把這三個分市場全部作為其目標市場，用不同質地的原材料，生產出該市場所需的皮件，并靈活定價，以占領各個分市場。
美國著名約翰遜黑人化妝品制造公司經理的約翰遜是以經營冷門產品起家案例
三、于無聲處聽驚雷 的。約翰遜童年時家境不好，十幾歲便到一家公司當推銷員，后來，他通過對市場的預測，決定獨立門戶，創辦一家黑人化妝品公司。這時，美國黑人化妝品市場幾乎是一片空白，即使有一些產品，也都是白人黑人通用的，而且美國黑人中懂得化妝或是有能力使用化妝品的人也寥寥無幾，人們認為這一行業市場太小，沒有發展前途，都不愿將資金投入這一冷門行業。約翰遜通過調查研究和大量資料的分析之后，認為：美國黑人的民權運動必然會高漲，種族歧視將會有所消除和有所改善，因此，黑人的經濟狀況不久就會好轉，他們的民族自覺意識也會逐漸抬頭。凡是百人能夠使用和享受的東西，黑人也一定不甘落后，再無過去那種自卑感，黑人化妝品市場的繁榮一定會來到。所以他認為，開發經營黑人專用的產品，將會有大的發展，前途是無量的。至于當時黑人對化妝不感興趣，約翰遜認為，愛美是人的天性，黑人自然也不例外，只要能喚醒他們愛美的潛在意識，教會他們如何打扮自己，這一行業是有希望的。他還認為，做冷門生意，沒有競爭對手，只要把全部精力用于開拓市場就行了，用不著擔心別人來搶自己的生意。約翰遜四處游說，東拼西借，又籌集到了470塊錢，他花了200元買了一部舊的攪拌機，又將剩余的資金采購了生產原料，這樣，約翰遜這家小小的公司便開張了。經過短短幾年時間的努力，約翰遜黑人化妝品公司得到很大的發展，不久，在約翰遜預料之中的黑人民權運動的高潮來到了，他們的產品極為暢銷，他的公司迅速擴大，成為美國最大的黑人化妝品公司。
[試析] 約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是什么？ [分析] 約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是選擇了競爭不激烈的冷門產品。經營冷門產品最大的好處就是競爭者少，對于一個企業來說，這是最優越的條件。首先，你可以把全部精力放在產品的經營、市場的開拓上，不必為企業家最頭痛的事——對付競爭而費神；其次，生產廠家可以控制產品售價，使利潤穩定；第三，能使勢力單薄的小廠很快出名。鑒于此約翰遜經營的化妝品就取得了成功。
在美國，有一家名叫西爾維亞·奇的小旅館，共有20間客房，其布置和擺案例
四、“小說旅館”生意興隆、設都極為奇特。每個房間的設計都以世界一位著名作家為主題。旅客通過房間中的擺設聯想到不同作家名作品的精辟句子和情節，從而引起一連串遐想。這家“小說旅館”吸引了眾多愛好讀書的游客，生意十分興隆。
[試析] “小說旅館”生意興隆的原因？ [分析] “小說旅館”生意興隆的原因是這個旅館與其它旅館相比獨具特色。由此，不禁使人想到那句“特色是金”的俗語。消費者由于其社會地位、經濟收入、個人愛好的不同，形成了不同的消費層次和消費特點。依據消費者各不相同的消費需求，開設具有鮮明特色的服務項目，在市場競爭中具有獨特的魅力。那些適應市場規律，真正滿足了某一消費群體需求的“特色店”，大多是能取得成功的。要搞出特色，必須進行認真的市場調查和分析研究，切實掌握消費者心理，了解消費者需求。“小說旅館”之所以生意興隆，無非是由于其獨特的經營策略滿足了那些愛好讀書的游客而已。
案例
五、把功夫下在“小處” 幾年前，寧波一家軍工廠效益不好，廠長組織幾個人到上海灘子找生路，他們在市區租下一家十幾平方米的門面房，賣什么呢？經理夏奇民苦苦思索，有人建議賣彩電。夏奇民偶爾走過南京西路上一僅有3平方米的小小店，門口人頭擁擠，生意興隆。一打聽，這家店從解放初期一直到今天，專賣小小的“女人頭飾”，品種達400多種，不僅養活了家里幾代人，而且收益相當可觀，老板還準備拿出錢來總開幾家連鎖店。受到啟示，夏奇民決定：東企公司專賣小機子“沃爾曼”。一時間，十幾平方米的東企公司成了上海灘“沃克曼發燒友”心中的圣地，幾年間，小小的機子一共賣掉了90多萬臺。在小機子上，東企公司做足了文章，他們分別在市百一店、華聯商廈、大中華交電家電商店、上海文化用品商店等大店名店設立“東企信譽連鎖專柜”；在市中心繁華地段——大世界附近設特約維我國是一個人口眾多的大國，人們的消費需求各不相同，這為經營者提供了無數的商業機會，經營者理應在經營特色上多一些招數。修點；給消費者“信譽卡”憑卡延長保修期并終身享受免費修理。就這樣，東企成功了，在小小的沃克曼機上贏得了信譽，樹立了形象，當然也賺到了相當可觀的利潤。全國各地一些名牌家電廠紛紛找到東企公司，要求東企做為廠家江、浙、滬三地的經銷總代理。
[試析] 東企公司運用了什么市場經營原理？該策略運用成功給我們什么啟示？ [分析] 東企公司在經營中運用了集中性目標市場策略（也叫密集型目標市場策略）。即在公司剛創辦之時，由于財力、物力不足，只選擇經營“沃克曼”小機子這一產品，也正是這一小小的產品使公司闖開了市場，擴大了實力。東企公司起步階段營銷策略的成功給我們如下啟示。一個小企業在起步階段，一定要有特色，要從“小”字做起。新開張一家小商店，要讓消費者一眼就能從幾萬幾十萬家商店中認出你，你就必須有自己區別與別家的不同之處。總體上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在這件商品上用足功夫，那在這點上說你就很大。
案例
六、丟下西瓜撿芝麻 山東省樂陵市的樂港五金制品有限公司的前身原是一家木器廠。1990年7月，有人給木器廠介紹了一個與港商合資生產中高檔箱包的項目。但是廠長宋國強與港商洽談兩個月后，簽訂的項目合同不是生產箱包，而是生產為箱包配套的小五金。緣何棄大取小？原來宋廠長在考察時發現，國內箱包廠家已經很多，而為箱包配套的五金廠卻很少，產品質量也不過關。這使得眾多中高檔箱包廠不得不花高價從臺灣進配件。可見，箱包五金配件雖小，卻是大有市場前途的。
果然不出松廠長所料，經過五年多的努力，其產品不僅覆蓋了國內市場，而“棄箱包之大，取箱包五金配件之小，不為空名，但逐實利。”這一個企業且在整個東南亞市場中占到80%以上的份額。發展思路確實很值得我們借鑒。
[試析] 宋國強棄大取小，并取得了巨大的成功，這對我們有什么啟示？ [分析] 宋國強的經營行為對我們的啟示如下：
一是要根據市場的需要選擇產品。產品不在大小，關鍵要符合市場的需要，二是要集中力量攻透一點。在我們國家，目前大多數的企業實力還不是十分為市場所接納。不適應市場需要的產品，即使再大也將遭到淘汰。
雄厚，這包括資金、技術、人才等各種生產要素。憑借這樣的實力，想貪大求洋，一口吃個胖子，結果往往是消化不良，半途而廢。相反，集中有限的實力，攻擊一個很小的方面，形成局部的優勢，站穩腳跟后持續發展。這樣看似滿了，其實才是走向成功的正途。三是要創出牌子，形成優勢。東港的箱包五金雖是“小”產品，但是立足于創牌子、擴效應，覆蓋了國內市場，還占領了東南亞市場80%以上的份額，這就形成強大的名牌效應，使企業發展有了一個堅固的根基，正所謂“深根固本而治天下”，這正是企業發展的不敗之路。
案例
七、“黑貨”商店生意興 最近，在湖北省武漢市新開張了一家特色食品店。這家食品店出售的全是“黑貨”，比如黑米、黑豆、黑芝麻、黑木耳、黑面包、黑咖啡等等。許多顧客買“黑色食品”時，一下子就會想到去這家黑貨店。因此，該店生意一日比一日紅火。
[試析] 分析“黑貨店”生意興隆的原因？ [分析] 賣同樣商品的商店到處都是，要使顧客上門，非得有一些特色不可，這就是人們常說的“經營特色”。武漢這家“黑貨店”的興隆也就在于“特、新”，它讓黑色食品集中一起，供顧客任意挑選，這既滿足了人們好奇的心理，又跟上了人們偏愛健康食品的潮流。企業要想在競爭中站穩腳跟，必須具有開拓創新精神，并且能夠仔細揣摩顧客心理，以吸引更多的顧客上門。
案例
八、“萬圣”書店的生意經 北京有一家書店名叫“萬圣”，鋪面不大，在經營上卻頗有特色，有些地方甚至有悖“常理”。比如，書店規模不大理應節約開支，但這家書店卻買進一輛貨車，涂上店名并寫上“招手即停”、“流動書架”、“來往個大專學院”；再比如，按常理書店內不應設有座位，以免顧客坐下來閱讀而影響書的出售，但這家書店卻全部開架，地毯鋪地，音樂輕柔，店中間設有幾張桌椅，顧客可以坐在那里翻閱或抄寫。據書店負責人劉化敏女士介紹，這樣做是因為該書店將顧客定位在高等院校師生、科研機構工作人員。事實上，“萬圣”的這些做法取得了頗為豐厚的物質回報和精神回報。各大專學院每月都要舉辦1至2次的書市，“萬圣”書店則總是他們的主要邀請單位。通過這些書市，“萬圣”得到了可觀的經濟收入。同時，這些大專學院的學生以及畢業后走向工作崗位的人士普遍認同“萬圣”，許多人寧愿舍近求遠，從距離較遠的地方趕來，到“萬圣”閱讀、購書。
[試析] “萬圣”這些有悖經營“常理”的做法，為什么能取得成功？ [分析] 經營活動應從實際出發，根據不同的顧客定位，采用不同經營方法，而不應按所謂“常理”辦事。“萬圣”的成功之處就在于，它的這些經營手段與它的顧客定位相適應。購買汽車做“流動書架”，雖加大了成本，但汽車來往于各大專院校，等于在這些大學生們中間做了有效的廣告，又因為“流動書架”為學生帶來了方便，使他們普遍對“萬圣”書店抱有好感。在店內設置桌椅同樣是針對顧客的特點制定的經營方法。由于“萬圣”書店的顧客主要是大學生，而這些大學生往往一時囊中羞澀，讓他們能經常光顧“萬圣”書店。事實上，這些學生們一旦有錢，經常到“萬圣”來購書，許多人甚至在畢業后還來這里購書。
案例
九、降檔增效益 古井貢酒是中國的八大名酒之一。在1988年名酒名煙價格放開后，古井貢酒廠沒有被當時的大好形勢所陶醉。他們居安思危，果斷地撤出了名酒大戰，轉而尋找新的市場，努力發現新的市場機會。他們對名酒市場進行了細分：國外市場、集團購買、高收入家庭、平民百姓。這四個字市場中，國外市場對中國名酒消費量很少；集團購買和高收入家庭對名酒的要求已經得到滿足；只有平民百姓對名酒的要求沒有得到滿足。古井貢酒廠發現了新的市場機會，他們決定開發適合平民百姓要求的名酒。那么，平民百姓對名酒的確切要求是什么呢？是適當的低價。但低價又與名酒不太相符。怎樣才能把低價與名酒統一在一起？方法之一是降低酒的度數，即所謂“降度降價”。他們將65度古井貢酒降到55度，同時價格下降60%，使其成為中檔名酒——古井特曲投放市場后十分走俏。古井貢酒廠因此成為當年同行業中唯一沒有虧損、滑坡的企業，并且凈賺了1000多萬元。
[試析] 結合此例談談目標市場必須具備哪些條件？ [分析] 一個好的目標市場必須具備以下四個條件：
（1）所選的目標市場，要有一定的購買力、足夠的營業額，否則就不能獲“萬圣”的這些做法還能夠取得很好的社會效益，首都許多報紙、電臺、電視臺都對它進行過宣傳，這在某方面來講，等于做了很好的廣告。
得應有的經營效益。
（2）所選的目標市場，必須具有未滿足的需求，有充分的發展潛力，否則（3）所選的目標市場，競爭者不至于充斥甚至控制這個市場，否則就不能（4）所選的目標市場，企業要有進入的能力。
古井貢酒廠“降度降價”經營古井特曲取得成功的關鍵，是選擇了最佳的細就不能求得長久的生存。
有效地占領目標市場，以致在競爭中受挫或失敗。
分市場——平民百姓對名酒的需求作為該廠的目標市場。這個目標市場恰好符合選擇目標市場的三個條件。因為，第一，該廠正是為了適應消費者消費名酒的購買力，才降度降價的。平民百姓認為65度古井貢酒價格高于他們的消費水平，而比65度古井貢酒價低60%的55度古井特區價格正合其購買力水平。第二是古井特曲填補了當時的一個空檔——對名酒有很大的需求的平民百姓這一消費者群，他們的需求尚未得到滿足，有發掘市場的潛力。第三十古井貢酒廠這樣做由于鉆了空子，目標市場上競爭不甚激烈，競爭者未進入和控制這個市場，因此成了當年唯一在同行業不虧損的企業。由此可見，只有四個條件同時具備的市場才宜選作目標市場。缺乏其中的某一個都不宜選擇，對此且不可馬虎從事。目標市場選擇的好壞，關系到企業的發展命運，必須經過反復權衡、周密思考后，方可定奪。
案例
十、娃哈哈的成功秘訣 1987年初，杭州市上城區教育局任命宗慶后為校辦企業經銷部經理，進行重整因虧損而停辦的經銷部，并要求到年底創利4萬元。結果到年底，經創利30萬元。第二年教育局要求與他簽定上繳利潤合同，宗慶后欣然同意將30萬元作為基數，在3年內每年遞增15%。是什么使他獲得如此巨大的成功呢？是新產品娃哈哈兒童營養液。宗慶后上任伊始，就對市場作了調查，在調查的3006名小學生中，競有1336位患有不同程度的營養不良癥。而市場上雖然營養液名目繁多，卻恰恰缺乏專為兒童設計生產的品種，于是他決定開發兒童營養液。有人提醒他：老牌的、成名的營養也多得很，能競爭過人家嗎？再說，只生產而他營養液，這是自己束縛自己的手腳，自己堵自己的銷路，把市場限窄了嗎？宗慶后認為，產品必須要突出個性，沒有個性，就形不成獨特的風格，沒有獨特的風格，誰都能吃，也就誰都可以不吃，至于銷路，中國有3.5億兒童，市場大得很，關鍵看產品是否對路。宗慶后與浙江醫科大學朱壽民教授一起研究開發兒童營養液，他們針對兒童營養不良、食欲不佳的狀況。以增強食欲、彌補兒童缺的營養元素為目標，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的產品。有了這樣的產品，再加上出色的促銷工作，很快就占領了全國的市場。隨著外部環境的逐步改善，娃哈哈廠正在順利地發展著。
[試析] 結合本案例，試分析市場定位對企業營銷活動的意義以及企業如何才能搞好[分析] 市場定位就是企業根據消費者的要求和自身情況，在分析競爭對手情況的基市場定位工作。
礎上，為本企業產品在市場上樹立一個與眾不同的、個性鮮明的形象。市場定位是企業全面戰略計劃中一個非常重要的組成部分，它關系到企業及其產品入和獨具特色、形象鮮明而與眾不同。企業的產品只有具有個性，具有特色。才能具有競爭力，在激烈市場競爭中取勝。這也是市場定位之意義所在。杭州娃哈哈兒童營養液廠正是本著這一原理進行市場營銷活動的。他們在市場調查的基礎上，掌握了消費者需求的情況，發現了大多數兒童患有營養不良癥；同時又分析了市場上營養液的生產狀況。盡管當市場上有名目繁多的營養液，但他們在市場供應的基礎上發現兒童營養液供應缺乏。于是該廠決定開發生產專門滿足兒童營養需要的營養液。避開成人營養液競爭者眾多、競爭激烈的狀況，來開發專門滿足兒童營養需要的營養液。這一產品雖然市場狹窄，但卻獨具特色，有個性。有了這樣的產品。再加上出色的促銷宣傳工作，使該廠的產品很快風靡全國，占領了全國的市場。由此可以說，杭州娃哈哈兒童營養液廠是在市場調查的基礎上，對營養液市場進行了細粉，又在市場細分的基礎上選擇了目標市場。進行了很好的市場定位，由于市場定位準確，使該廠經營獲得了巨大的成功。市場定位對企業的營銷活動的成功有著重大的意義和作用。那么，企業如何做好市場定位工作？從本案例中我們可以看出企業做好市場定位工作，必須做好以下兩項工作：
首先，企業要進行充分的市場調查，掌握消費者的需求情況和競爭對手的情其次，企業要在市場調查的基礎上，進行市場細分，選擇出適合企業進入的只有做好上述兩項基本工作，企業的市場定位工作才能做好。況。目標市場。案例
十一、產品跟著顧客走 煙臺木鐘廠生產的“北極星牌”木鐘1981年產量90萬支，1992年突破了百萬大關，躍居全國同行業之首，產品行銷祖國各地和世界上40多個國家和地區，多年來長盛不衰。其中奧秘，略述如下： 一是根據不同地區的不同習俗進行設計和生產。國內外一些城鎮的許多用戶對色澤素凈清雅的鐘殼感興趣，該廠就設計了各種具有現代風味，造型美觀大方的淺色鐘殼；廣大農村用戶喜歡鐘殼紅火喜氣，色彩濃烈，該廠就設計生產出具有民間傳統藝術特色的紅漆圓座鐘以及飾有金色云濤和駿馬的雕花銅柱各式座鐘。二是針對用戶的情趣和愛好進行設計和生產。西歐市場對木鐘的外觀復古興味很深，華僑則喜愛能夠反映民族氣派的式樣。該廠便設計出了雕刻座鐘，雙歷掛鐘，落地鐘等9個品種和16個花色式樣的木鐘。三是根據用戶的不同要求，改進木鐘的工作性能。有些用戶希望能夠買一種可以控制報時音響的木鐘，該廠便組織設計出“報時止打裝置”；有的用戶希望木鐘發條走時長一些，他們便設計了連續走時31天的“月神”。在這個廠的產品專柜前，顧客就像在飯店里用餐挑菜一樣，可根據自己的“口味”隨意挑選木鐘的品種和花樣，而廠方則急顧客所急，想顧客所想。這樣，其產品哪有不暢銷的呢？
案例
十二、“芝麻開門” [試析] 煙臺木鐘廠經營成功的主要原因何在？ 1950年，日本索尼公司制造出第一批磁帶錄音機。這批錄音機每臺重達30公斤，定價為17萬日元。盡管機器又大又重，但性能很好。盛田昭夫認為，只要制造出優質產品，訂單就會雪片似的飛來。一切準備就緒，他們拿著錄音機四處示范表演。凡是看過演示的人，無不為這種奇妙的產品而稱好，但沒有一個人愿意出錢購買，索尼公司的美夢似乎就要破滅了。這次教訓把盛田的注意力引向市場。經調查發現，當時日本一個大學畢業的工薪人員月薪還不到一萬日元，17萬日元可是一筆驚人的數額。而且，錄音機對日本人來說，還是一個新鮮事物。一天，盛田信步踱進一家古玩店，看見一位顧客正在用大把的鈔票購買一個花瓶。“這個花瓶的價格比我們錄音機還要高！但錄音機的實用價值顯然高于花瓶，為什么就是無人購買呢？”盛田十分納悶。突然，他悟出：要賣出我們的錄音機，首先必須找到那些能夠認識我們產品的價值的人。他注意到，戰后日本速記員和外語教師奇缺，法院人工記錄不僅工作繁重而且效果不佳。于是，他們向日本最高法院演示了錄音機，立刻就賣出20臺。隨后，他們又向學校推進，使錄音機成為必不可少的教學工具。就這樣，索尼錄音機迅速開辟了市場。
案例
十三、在“夾縫”里尋生路 [試析] 本案例中，索尼公司產品起初為什么會滯銷？而后又是怎樣扭轉被動局面的？ 始建于1987年的三峰鍋爐廠，是一家鄉鎮企業，最初是以生產玻璃纖維布為主，但由于這一選項比較盲目導致企業連續幾年虧損，虧損額達300萬元，企業瀕于破產。面臨困境，朱錦峰在包頭農行營業部的大力支持下，在經過對市場周密的調查后發現，小型立式鍋爐是市場的一個空白點，而市場需求量有較大。于是他毅然向上海引進了這一生產技術，并利用當地鋼鐵資源和技術力量生產出高質量的產品，這一產品已經投放市場立即供不應求。
新的經營思路是企業嘗到了“科技興業”的甜頭。緊接著他們又開發了大型僅在一年多的時間內，三峰鍋爐廠就以兩個戰役轉變了虧損局面，今年預計臥式鍋爐，并引進先進生產技術，在市場上又以同類產品中質量最優取得了成功。可創產值400萬元左右，企業得以起死回生。面對成績，朱錦峰清醒地意識到每前進一步都是步履維艱的，決不能有半點松懈，背著沉重的舊有企業留下的包袱，他帶領全廠職工，首先嚴把質量關，從完善檢測系統入手，層層把關，使產品的質量得以充分保證，取得了客戶的信任，同時，完善售后服務系統，實行產品三包，并上門維修、安裝、調試、跟蹤服務，在鍋爐行業激烈競爭中站穩了市場。
案例
十四、“狀元紅”酒的東山再起 河南省上蔡酒廠生產的“狀元紅”，是已有300年歷史的名酒，古方釀造，省優產品，行銷全國，遠銷國際市場。[試析] 結合本案例說明該企業是如何扭轉虧損獲得盈利的？ 1981年，“狀元紅”以古老名酒的資格，再度進入上海市場。然而“狀元紅”上蔡廠于是與“狀元紅”在上海的特約經銷單位——黃埔區煙酒公司一起，并沒有旗開得勝，沒有“紅”起來，反而成了滯銷貨。
認真研究，走訪調查了幾家酒店，聽酒店老板介紹，青年是上海名酒最大的消費者，他們購買名酒的目的有兩個，第一是送禮，初次到戀人家做客，總要帶上幾瓶好酒孝敬長輩。第二是裝飾，布置新房時，在玻璃柜里放幾瓶名酒，以顯其風雅，中檔酒最暢銷。根據調查，上蔡廠決定：以青年消費者為目標市場，以“禮酒”、“裝飾酒”為主要銷售產品；以中檔價格為定價策略。他們又在《解放日報》和《文匯報》上連續刊發文章：《禮品佳酒——中國古老名酒“狀元紅”在南京路各店上市》。幾天之后，人們爭相購買，“狀元紅”終于在上海市場走俏。
[試析] 結合本案例說明“狀元紅”是如何東山再起走俏上海市場的？
在一些化妝品廠競相推出高檔產品的浪潮中，一樣日用化學品廠，卻瞄準農案例
十五、益陽日化廠是如何開拓市場的？
村市場，推出價廉物美的小小蛤蜊油的需求較多，供應八百里洞庭水鄉，僅兩個月時間，就銷售了1700項，盈利兩萬多元，人均創利四千元。蛤蜊油本是湘鄉農民喜歡的保健用品，可近年來，這種價低利微的大眾化日用品，工廠卻不生產了，商店柜臺上擺設的盡是高中檔的珍珠霜美容霜。湘鄉農民，有機個能經常用得七八元一瓶的珍珠霜呢？益陽日用化學品廠廠長何東陽在市場調查中了解到，洞庭湖湘鄉農民喜愛蛤蜊油，雖然價低，但薄利多銷，就可積少成多。于是，他們在去年十月開始了蛤蜊油的試制和生產。他們取人之長，改進工藝和配方，生產出來的蛤蜊油，潔白透明，香氣濃郁，既可醫治凍瘡口，又可健膚美容，產品投放市場，很受農民的歡迎，各種規格的蛤蜊油，農家婦女一買就是好幾盒。湘鄉的百貨批發站和商店，紛紛派人到廠采購丁華，有個百貨站一次就要訂購一千箱，盡管工廠職工日夜加班生產，把所備的原材料全部加工成1700箱蛤蜊油，也滿足不了湘鄉市場的需求。
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十六、“小角色”唱出好戲 1992年，在京城刮起的“呼拉圈”旋風中，一種做工精美、五顏六色的標有“銳達實”標記的呼拉圈成為各大商場的搶手貨，而它的生產廠卻是個名不見經傳的塞外小廠——延慶工藝美術福利廠。這個不足百人的小廠，起初只是為農藥廠生產小塑料瓶，為酒廠生產瓶蓋墊，產品單一，加工偏于一隅，發展機遇不多。[試析] 本案例中包含了什么市場營銷原理？學習本案例你受到什么啟發？ 但廠長王亞鐵認為，只要肯動腦筋，在市場這個大舞臺上，“小角色”也能有大作為。去年12月初，王亞鐵聽說天津銳達實體育用品有限公司“想生產呼拉圈，但一直沒找到合適的生產廠家。他當場拍定生產呼拉圈投放市場，結果這出“戲”一唱即紅。不到一月時間，他們生產的呼拉圈在市場占據了1/3強的份額，產品不僅在京津各大商場成俏銷貨，并逐漸向其他省份擴散。呼拉圈“火”起來后，王亞鐵很快將目光轉到新產品上。生產呼拉圈有部分下腳料，若當廢品處理非常可惜。他通過走訪幼兒園和學校，得知國家教委正推廣兒童棍棒操，但孩子們因沒有健身棒而不得不用筷子來代替。老師們感激地說；“你真是雪中送炭。”當即要求購買200根。其他幼兒園聞訊后紛紛來廠訂貨。由于健身棒體積小，易于攜帶，活動量小，也贏得了中老年人的喜愛。健身棒的生產，使每噸原料可創出1萬元的價值，不僅大大降低了生產成本，也增強了商品在市場上的競爭力。就在人們訂購健身棒的時候，王亞鐵又把目光盯上了新產品。
案例
十七、常州電子儀器廠的產品定位
常州電子儀器廠經過調查分析，確定電子琴存在著一個較大的潛在市場，決電子琴的銷售對象定位
通過調查發現，不同消費對象所需要的電子琴大體分為三種類型：①文藝團定開發民用電子琴。[試析] 結合本案例分析該塞外小廠經營成功的原因何在？ 體演奏用電子琴：要求音色美、功能全、質量高、能適應多種樂曲的舞臺演奏需要。②中小學、幼兒園教學用電子琴：要求音色優于風琴，質量一般，功能從簡，但至少有一個風琴的音色和一個欣賞音色。彈奏方式要與風琴一致，以適應教師的演奏習慣，售價低廉。③音樂愛好者欣賞用電子琴：由于音樂愛好者的欣賞水平、經濟條件、演奏技巧以及審美觀點各不相同，因此對電子琴的功能、結構、質量、價格、外形等方面的要求也不相同。該廠通過分析比較，確定以中小學、幼兒園作為主要銷售對象，開發的新產品為教學用電子琴，放棄其他市場。
電子琴功能定位
從滿足教學需要的角度考慮，電子琴的音階范圍和琴體結構仍可以有多種形式，該廠經過技術、價值、社會心理等方面的綜合分析，選定了合適的音階、音色和演奏性能。
電子琴價格定位
據當時調查，國內同類產品價格均在200元以上。用戶的期望價格是每臺200元。原因是：①以電子琴取代風琴，費用支出最好相當于更新一臺風琴的價格；②依據規定，中小學、幼兒園領導的財務審批權最高限額為200元，超過200元需報上級批準。為促進消費，采取以需求為中心的定價策略，同時考慮力爭在國內同類產品中去的價格優勢，決定電子琴的最終售價為每臺不超過200元。根據價格定位，該廠又進行目標成本決策，目標成本不得超過165元。電子琴質量水平和成本之間存在著一定的函數關系，單純追求質量和單純考慮降低成本費用，都會降低企業的經濟效益，該廠通過對電子琴的質量和成本的綜合分析，確定電子琴的適當質量是：①線路設計要在保證性能可靠、穩定的前提下，盡量采取低價元器件；②琴鍵、琴盒等結構件，要在滿足基本性能的前提下，能簡則簡；③外部裝飾簡潔美觀；④音色較美，使人聽起來有舒服感。
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十八、美樂電冰箱廠的市場定位 美樂電冰箱廠選定了“180升電冰箱定位”這個子市場作為目標市場。通過調查了解到，顧客最關心的是產品的質量和價格兩個因素，而目標市場上競爭者所提的產品情況是：競爭者a生產出售高質高價的180升冰箱，競爭者b生產由于該廠科學的產品定位，再加上科學管理和靈活銷售，產品開發終于取得[試析] 常州電子儀器廠在進行產品定位是運用的是什么定位方法？你是否能用圖成功。
表示？ 出售中質中價的180升電冰箱，競爭者c生產出售低于中等質量和低價的180升電冰箱，競爭者d生產出售低質高價的180升電冰箱。a、c、d三家競爭者生產的產品在市場上的銷售額基本相等，b競爭者生產的產品在市場上的銷售額較大。
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十九、營銷巨人 p&g 啟示錄 對于 90 年代的中國年輕消費者來說，提起 p&g，腦海里一定能立即蹦出一個個家喻戶曉的牌子： “海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”洗發水、“舒膚佳”香皂、“碧浪”洗衣粉； “護舒寶”衛生巾； “玉蘭油”?? p ＆ g 的各類產品已經成為中國消費者、特別是年青消費者日常生活中必不可少的一部分。[試析] 1．根據上述情況，為美樂電冰箱廠選擇適當的定位方法，確定其產品在市2．你認為美樂電冰箱廠的產品定位在所選位置時應具備哪些條件？ 場上的位置（請用圖示表示）。成立于 1837 年的美國 procter&gamble(p&g)公司是目前世界上名列前茅的日用消費品制造商和經銷商。它在世界 56 個國家設有工廠及分公司，所經營的 300 個品牌暢銷 140 個國家和地區，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發護膚產品、化妝品等。p&g 公司于 1988 年 8 月創建了在中國的第一間合資企業——廣州寶潔有限公司(p&g)，專門生產洗滌護膚用品； 1990 年合資各方為滿足日益增長的市場需要又創辦了廣州寶潔紙品有限公司； 1992 年再次合資創建廣州寶潔洗滌用品有限公司，然后陸續在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在華東、華南、西北、華北等地建立分銷機構，不斷向市場推出多種品牌的產品，提供一流的產品和服務、銷售覆蓋面遍及全圖。
p&g 成功的登陸中國市場并取得如此巨大的成功，要得益于其成功的市場
一、搶灘點——選取廣州作為最先的目標區域市場
p&g 選擇廣州搶灘登陸，將其在大陸市場的總部設在廣州，然后逐漸向沿定位和市場選擇戰略。
河地區(上海等地)擴展，是別具匠心的。80 年代的廣州是中國改革開放的前沿陣地，具有優越的投資環境和優惠的投資政策。
廣州地處珠江三角洲腹地，毗鄰香港、澳門，享有得天獨厚的地理優勢，是中國十四個沿海開放城市之一。這里優越的投資環境以及發展高新技術產品和高檔居民消費品的特別優惠政策，再加上良好的城市設施，每年舉行兩次的商品交易會吸引著大批的海外投資者。近年來靈活開放的政策給廣州的經濟帶來了空前的繁榮，使廣州成為外商競相投資的熱點地區。
廣州是中國的先導消費區域，消費潮流全國領先。經濟的繁榮帶來了廣州居民人均年收入的顯著增加和人均消費水平的不斷提高，形成了強大的購買力。廣州發展至今，已在傳統文化的基礎上形成了自身鮮明的特點和風格——“崇實、開放、進取、創新”，廣州居民對外來文化的涌入更是持有一種善于兼收并蓄的學風和積極引進、消化的態度。廣州這些比起內陸地區更注重中外文化的縱深拼接和匯流的新穎風格，深刻地影響著廣州市消費者的消費心理和方式。廣州地區成為國內消費水平和購買力居高的代表性區域，也將是高檔化妝品進入普通居民家庭的先導性市場。
二、以高取勝——寶潔的品牌定位
p&g 公司在國際市場的產品一向以高價位、高品質著稱。p&g 公司的一個高級顧問曾經說過：“ p&g 永不甘于屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一。”繼承 p&g 的這種傳統，廣州寶潔在市場中的定位很鮮明，即“—流”、“高檔”。廣州寶潔設有產品開發部，專門研究如何提高產品的質量、包裝技術和工藝技術，力求在滿足中國消費者需求方面做得比競爭對手更好。在中國消費者的心目中，p&g 已經成為高品質的代名詞。
p&g 打入中國市場的 1988 年，中國洗發用品市場上的同類產品種類不多。大多數國產產品質量差，包裝粗糙，缺乏個性，但價格低廉；進口產品質量雖好，但價格昂貴，很少人問津。p&g 將自己的產品定在高價上，價格是國內品牌的 3 到 5 倍、比如一瓶 200ml 的飄柔定價 16.5o 元，比國產同等規格的“夢思”香波貴 3 倍，但比進口品牌便宜 1-2 元。
由此可見，p&g 是以高品質、高價位的品牌形象打進中國市場的，這正切中了消費者崇尚名牌的購買心理。對于一種商品，大陸消費者首先要對其產地做出選擇：國產的，進口的，還是合資生產的。多年來，與物美價高的進口貨和價廉物不美的國產貨相比，合資產品因其價廉物美而備受青睞，往往是優先選擇的目標。p&g 的產品雖然價格稍貴，但其高品質的形象，新穎的包裝，卻有著強大的競爭力，于是得以在洗發水用品市場上的眾多品牌中脫穎而出。自 1988 年推出“海飛絲”洗發水起，p&g 接連打響了“飄柔二合一”、“潘婷 pro — v ”等一個又一個洗發水的牌子。據中國社會科學院社會學所商品社會評價中心與國家統計局社會科技司合作調查的品牌市場占有率數據，大陸 1994 年洗發水市場占有率的前三名均為 p&g 產品，其中飄柔占 19.1%，潘婷 15.6%，海飛絲 10.9%，p&g 的洗發產品擠占了 45.6% 的市場。
三、抓住新一代——目標市場的選取
p&g 廣告畫面多選用年輕男女的形象，展示年輕人追求浪漫的幻想，崇尚無拘無束和富有個性色彩的生活畫面，并針對年輕人的心理配上如“滋潤青春肌膚，蘊含青春美”等廣告語。p&g 選擇青年消費群作為其目標市場，是看中了青輕人的先導消費作用。
在中國大陸消費者中，消費心理和方式顯而易見地發生了較大變化的首先是青年消費者。青年人帶動了消費主義運動的興起，改變了人們傳統的生活態度和節儉觀念，刺激著人們的消費欲望和財富欲望。青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理正先導性地改變著大陸的消費習慣和行為。
p&g 選取青年人崇拜的青春偶像鄭伊健、張德培以及具有青春活力的年輕女孩作為廣告模特；舉辦“飄柔之星全國競耀活動”展示年輕女性的真我風采，以及圍繞青年所作的一系列促銷活動，如“海飛絲美發親善大行動”等充分表明了它的抓住新一代的定位意圖，而它卓著的市場業績也充分證明了其目標市場定位的正確性。
案例
二十、可口可樂細分新市場 [試析]: 1.依照案例分析寶潔公司是如何進行市場細分、目標市場選擇和市場定位2.根據市場定位寶潔公司進行了哪些營銷活動？ 3.您覺得，寶潔公司的營銷過程有哪些需要改進的地方？ 的？ 風行全球110多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒。其產品包括世界最暢銷五大名牌中的4個（可口可樂、健怡可口可樂、芬達和雪碧）。產品透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%。在中國，可口可樂公司的歷史可追溯到1927年在上海成立第一家裝瓶廠，此后在天津、青島及廣州等地亦相繼設廠，并迅速成為美國本土以外第一家年產超過100萬箱的裝瓶廠。多少年來，可口可樂公司穩坐世界軟飲料市場的頭把交椅。除了可口可樂產品本身獨特的配方外，可口可樂公司良好的市場營銷策略也起到了至關重要的作用。本案例詳細描述了可口可樂公司如何通過開辟新的細分市場而獲得成功，很值得大家學習和借鑒。可口可樂的誕生 被譽為“清涼飲料之王”的可口可樂，在全世界最為流行，每年的銷售量約3億瓶，可口可樂堪稱當今世界上最大的飲料公司。然而，它的誕生完全是一種意外的機遇。1886年美國亞特蘭大市的一位名叫約翰·潘巴頓的藥劑師，配制了一種用于強身壯體的飲料——法國古柯酒，放在自己經營的藥房里出售。這是一種用微量的古柯與咖啡因、食油、香料等原料調和的濃糖漿，用水沖淡即可飲用。一天，有一位客人進店來要買“法國古柯酒”，店員到調劑室想把濃糖漿沖淡時，卻一時找不到蒸餾水。于是，這位懶散的店員就拿了調劑臺上的一瓶蘇打水來代用。不久，客人又回來想要再買，并且說：“今天喝的法國古柯酒味道太棒了！”這就是最原始的可口可樂。約翰·潘巴頓利用這一偶然發現，經過檢驗，認定它是一種有益于人體健康的飲料。于是，專門投資生產這種飲料，并且由于可樂倒入杯中會發出“喀啦喀啦”的聲音，所以命名為“coca-cola”（可口可樂）。
一個新的細分市場 早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設置機售系統，但終因系統占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產生碳酸而告吹。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們要求工作人員自己來調和糖漿與水。在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發的步伐，并開發出一個新產品——“休息伴”。“休息伴”的原則應是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機售噴射系統裝置。為完成這項計劃，可口可樂公司特邀德國博世-西門子公司加盟制造這種機售噴射系統裝置，同時為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時重量為78磅。顧客可以把自我冷卻的“休息伴”連接在水源上或是貯水箱上。機器上裝有三個糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時還配有一個可調制的250份飲料，水流就從冷卻去流入混合管，同時二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。由于每一次觸鍵選定的糖漿量需要配以合適數量的蘇打，西門子公司在機器上安裝了一個指示燈，在二氧化碳瓶用空時亮燈顯示。機器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入五分、一角或二角五分的硬幣。由于機器輸出的飲料只有華氏32度，因此也無需另加冰塊。1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全國范圍內的小型辦公場所已安裝了35000個“休息伴（breakmate）”。這種“休息伴”的安裝標志著可口可樂公司實現了多年的夢想：辦公室工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。夢想的實現是由于可口可樂公司成功地開發了這種新型可樂分售機，該機的開發經歷了20多年的研制過程，并在30多個國家推廣試用，耗資巨大，被產業觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發。可口可樂“休息伴”的出現，標志著市場細分的新趨勢和大規模的未開墾的辦公市場爭奪戰的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。就像一位產業分析家說的那樣：“小商標是導致軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經飽和，要想增加很少幾個銷售百分點就的耗用大量資金，而工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。” 這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會給整個產業界帶來某些變化。1986年，每位市民軟飲料的年消費量約為45加侖，已經超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的軟飲料市場可供進一步開發的細分市場已所剩無幾，新型的替代產品發展迅速，市場上充滿了新的商標和商標系列。由于軟飲料的價格不是整位數，零售商常常以各種理由用自己貨架上的其他商品代替找零。結果，軟飲料商們發現它們主要產品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。不斷改進的市場細分策略 可口可樂公司繼續發展著“休息伴”的細分市場。公司一般將糖漿和二氧化碳氣瓶用ups（聯合郵寄服務）運到顧客身邊。然而，公司仍希望發展一種能直接與顧客接觸的分送系統。歐洲的瓶遞服務為“休息伴”提供了服務。然而，在美國許多瓶遞員未能滿足公司的要求。因此，咖啡分送員、瓶裝水公司和一些小型獨立的瓶遞組織就提供了最初的服務。美國的這些服務公司先從可口可樂公司購買機器，將其安裝到顧客的工作地點，然后以咖啡和自動售貨機類似的方法補充糖漿罐。分銷售可選擇售價從800～1000美元的機器。可口可樂公司向咖啡分銷商推銷“休息伴”，使這些分銷商提供一種全天的“完全提神系統”，同時軟飲料的銷售額也彌補了減少的咖啡銷量。“休息伴”3年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道的設計、市場的細分等方面積累了大量的經驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標市場，不斷改進其細分策略。最初的一項調查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場地可以獲得相當的利潤，因此公司欲以20～45人的辦公室作為目標市場。然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標市場不合情理。可口可樂公司通過進一步調研、分析，發現小型辦公室的數量大有增長之勢，并證明對于那些經常有人員流動的辦公室，“休息伴”只需5人使用就可贏利。加上分銷商還可以將機器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時可以得到可口可樂的飲料。可口可樂笑對挑戰 雖然可口可樂公司并未完全占領辦公市場，且百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機。據百事公司說這種小機器使公司零售額增加了10%。雖然可口可樂公司不是針對聽裝飲料來設計“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優勢。可口可樂市場分析員發現，每盒平均8美元的機售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個罐成本為10美分，搬動數十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調查結果表明：主婦們更喜歡購買“休息伴”機售的6.5盎司飲料，而不是百事公司的標準12盎司罐裝飲料。市場測試使可口可樂公司對“休息伴”售出飲料的質量穩定性充滿信心。可口可樂公司說顧客認為這個系統和售咖啡機一樣好用。結語 通過對“休息伴”市場潛力的大致分析我們不難看出，可口可樂公司也面臨著一系列的問題。如可口可樂公司及其分銷商不可能一下發展和占領上百萬個合適的場所，它能找出比劃定人數更好的方法來分割市場嗎？是否另有一些行業對“休息伴”會更具代表性？是否不同行業的人具有不同的購買決定過程？ 但是，可口可樂公司深信，在辦公室這一細分市場的爭奪戰中，它比老對手百事公司超前了18個月。為了保持這一優勢，它必須迅速行動，占領這個上百萬的目標市場。可口可樂公司甚至夢想，在辦公市場取得勝利之時，還將開辟出另一條戰線——讓“休息伴”走進千家萬戶。
[試析] 在本案例中，可口可樂市場細分的依據是什么？ “休息伴”的市場細分為何能夠取得成功？
根據可口可樂現有市場狀況，你能否為其再細分出一些市場來？
在純凈水和果汁飲料盛行的今日，可口可樂的傳統細分市場受到了哪些沖擊
[營銷操作能力訓練題] 以某一產品市場為例，利用市場細分的標準，對學生這一消費者群體進行細和挑戰？
分，并選出你要進入的目標市場。